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企业拿出多少股权做激励合适(定量)

  企业拿出多少股权做激励合适,需要考虑三个方面的因素:分出去的股权不会影响到大股东对企业的控制,计划现在激励多少人、将来激励多少人,每个人激励数量多少为适当。

  企业拿出多少股权做激励合适

  第一个问题,涉及到股权架构的设计和股权布局。企业采取股权控制时,一般有三条生命线,34%、51%和67%,称之为相对控股、绝对控股和完全控股。老板要根据控制权的“偏好”,来确定释放出去的股权总量。既要考虑本次股权激励,又要考虑后续增值扩股、引进风投、上市等各种情况,会对股权的稀释。

股权激励(5).jpg

  第二个问题就与企业的战略发展规划相关了。现在计划激励的人数较好确定,但未来的人数就需要进行战略规划了。首先要根据企业战略,规划出未来的组织架构图,预测岗位编制,再根据岗位编制,圈出符合标准的激励对象,预计出未来的人数。

  第三个问题与第二个问题是相关的。每个人给多少,这又是一个技术性问题。给得少了,激励不足;给多了,形成激励过度,可能造就一批既得利益阶层,影响到公司的再投入。一般而言,给多少需要考虑到外部、内部、纵向、横向四个方面,即:与同行比、与现有薪酬比、与历史薪酬比、与其他岗位比。

  除上述三个因素外,还需考虑所处的行业、企业发展阶段、对人才的依赖程度等。按照我们的经验,传统行业拿出的激励总量在10%-20%;高科技行业、人才密集型行业、初创期公司可以多一些,在30%-40%。无论拿出多少总量,都有必要跟老板强调:再少的股份也要分次授予、逐步到位,既是甄选考验,又是控制风险。


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      文档
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      金币
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    • 发表于 2019-11-28 14:48:24
    • 沙发

    看各方股东出资额度、资源、技术、人力来评判

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      文档
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      金币
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    • 发表于 2019-11-28 14:48:45
    • 板凳

    确定股权激励数量,需考虑两个层面的问题,一是总量,二是个体数量。前者解决的是股东与激励对象之间公平性的问题,后者解决的是激励对象之间公平性的问题。

    先谈公司股权设计总量

    在这一步骤中,我们应当考虑如下几个因素:

    1、资本战略

    如果考虑未来要引入战略投资者,一般创始人经过3-4轮的融资,个人股份持有比例降低到个位数是很正常的。

    2、控制权

    如果只是虚拟股份的小伙伴可以无视这一条,但如果是涉及到注册股,也就是要去工商局进行注册变更的话,那就可要慎重了,公司股份的几条生死线是每个企业家要时刻牢记的:67%-51%-34%-10%。

    3、薪酬组成

    这一点说白了就是看激励对象当前拿多少,如果本身就已经是高薪了,那么再给予高额的股权激励,实在是有钱任性的做法;但笔者估计大部分情况应该是之所以股权激励,实际上很多时候激励对象的薪酬并不是非常的令人愉快,因此,这个时候就要考虑到激励对象预期创造的价值和收入是否成正比,那么就要常规薪酬+股权激励收入的总和来进行计算。

    4、未来的人才预留

    随着公司发展,势必要不断的有新鲜血液进来,因此,很多企业在进行股权激励的时候,实际上是首先预估了未来3-5年大致的企业发展思路,预计可能会有多少精英的加入,然后从总体上进行股权的规划,再从这里面拿出一部分,作为本次股权激励计划。

    5、人力资本依赖性

    意思就是你这个企业的发展,是因为人才,还是因为占据了某些资源(前些年的山西煤老板),如果是前者的话,相应的激励总量也会大一些(少了人家不来啊)。

    最后,对于激励对象来讲,关心的是分红收益,而并非是控制权,因此,与其强调比例,更重要的是要计算股份数量,因为如果从ROE的角度(净资产回报率)的角度,激励对象更容易明白一件事情:到底手上的这些股份(虚拟股份)能换来多少真金白银。

    再看公司股权设计个量

    1、岗位

    大家要始终记得一件事情,进行股权激励(储蓄-股票参与计划之类的除外),绝大多数的目的,都是希望激励对象在拿到股份之后,能够想股东之所想、急股东之所急,从而为企业创造出更大的价值,实现企业与个人的共赢。别忘了,很多时候,这个人能够做出多大的贡献,有一个前提条件,那就是要处于相应的岗位之上,因为岗位代表了职责、代表了权限、代表了资源,就好比厨师要做出好的菜,首先你要让他当厨师的道理一样。这就意味着,如果激励对象的岗位出现了调整,相应的持股数据也应有所调整。(具体要看激励方式和相应的持股约定)。

    2、个人不可替代性

    有一些人,在的时候,我们并不去珍惜,直到失去后才追悔莫及,如果能够再给我们一个机会,我们一定回去挽留,不是么?身为老板,可以在脑海里盘点一下,有哪些岗位,一旦人员流失,至少在三个月之内无法找到合适顶替的人员,或者是能力,或者是对本企业的了解,或者是在企业内的威望,那么这些人一定是要被纳入到股权激励的范围当中的。

    3、个人破坏性

    对,你没看错,就是个人破坏性。担心客户资源流失、担心核心秘方泄露、担心核心技术被山寨、担心公司的黑幕被曝光(最好没有黑幕,或者不那么黑),在股权方案中都应该考虑到有可能“点火”的人,并不是说股权激励是万金油,但如果股权计划处理不好,有可能会成为“导火线”。

    4、竞争对手给出的条件

    我们思考一个问题,很多情况下,产品的市场定价,其实是由竞争对手给制定出来的。因为对于消费者来讲,他有的是需求,而在可以选择的条件之下,自然是选择性价比较高的产品和服务了,这个时候,你想定高价也不可能——除非是两桶油。因此,如果你企业的几名关键性人才,在市面上有着公认的价格,那你就要给予或者至少许诺在未来有相应的价值回报(大家可以看看马云“忽悠”蔡崇信加盟阿里巴巴的案例)。

    5、工龄

    俗话说,没有功劳有苦劳,没有苦劳有疲劳。其实,对于这部分激励来说,与其说是发放给激励对象的,不如说是发给老板自己良心的和给其他员工看的。

    6、个人职称与学历

    大多数人都理解的是,是骡子是马,拉出来遛遛,但对于一些高新技术企业,很多时候,学历、职称从概率上来讲,还是能够代表着一定的个人水平的,特别是当企业内部组织、薪酬、评价机制不是很完善的情况下,这个时候,国家给出的这个“评价标准”可以作为参考。

    7、老板的视野和格局

    一个股权激励计划实行的成功与否,其源头来自于大股东,也就是老板的初心。如果是本着利益分享,将蛋糕做大的初衷,那么在整个方案的设计过程中,一定会站在激励双方的角度来思考问题,最终的效果一定不差,如果出现问题,也只能是技术上,但如果一开始就动机不良,或者勉为其难,那么最后的结局很可能不欢而散或者是对簿公堂。因为,股权激励只是第一步,对于很多公司来说,尤其是非上市公司来说,激励对象真正能拿到多少分红,还要看账目是否清晰、透明,税后利润中拿出来分红的比例有多少,因此,股权激励方案的执行只是第一步!

    内容很多,望细看,也希望能够帮到您。


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