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00-【通用】公司销售管理制度

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XXXX公司 销售管理制度 目录 第一章 总则 3 第二章 年度销售目标的制定 4 第三章 销售业务处理 6 第四章 销售部费用管理 9 第五章 XX大客户部业务 12 第六章 VIP大客户部业务 14 第七章 地区办事处管理 16 第八章 渠道代表的管理 18 第九章 分销商管理 20 第十章 直销客户管理 23 第十一章 销售服务制度 24 第十二章 销售会议管理制度 26 第一章 总则 本公司以销售业务为主,销售部是给公司创造利润来源的部门。 公司销售业务是围绕“提供专业服务、满足客户需求、创造员工价值”来进行。 公司对销售工作采用目标管理制度。每年明确制定公司的销售预算、策略地区、策略产品作为年度销售部门的目标,将目标自上而下层层分解、制定措施、加强控制和严格考核。 年度销售目标的制定 年度销售目标制定依据: (1)国家方针政策、政治经济形势。主要是指本行业内部的政策,目标客户层面的政策和经济形势; (2)本公司中长期发展规划、管理规划、新产品规划、策略产品推广规划、策略地区发展规划、财务管理规划、行政人事发展规划; (3)国内外市场的调查分析、预测和情报信息资料; (4)公司实际能力和现有水平; (5)上年度公司销售目标中遗留的问题; (6)投资人、厂商对本年度销售目标的期望。 销售计划制定程序: (1)、每财年结束之前,总经理办公会议确定“下一年度销售总方针”。 (2)、每财年结束之前,地区办事处、XX大客户部、VIP大客户部部门内研讨本年度销售形势、预测下年度销售目标。 (3)、地区经理负责汇总渠道代表提交的下一年度销售预测分析报告,并制定地区渠道销售计划草案;XX大客户经理负责汇总XX高级客户经理提交的当年大客户医院销售总结和下一年度销售预测分析报告,并制定XX大客户部销售计划草案;VIP大客户经理负责汇总VIP高级客户经理提交的当年销售总结和下一年度销售预测分析报告,并制定VIP大客户部销售计划草案。 (4)、销售总监根据业务情况,审核汇总地区经理、XX大客户经理、VIP大客户经理提交的部门销售预算,并转给市场总监,市场总监起草供总经理办公会讨论的年度业务计划。 (5)、每半年,地区经理、XX大客户部、VIP大客户部负责组织本部门人员做半年销售差异分析和计划调整建议,销售总监与市场总监拟定XX公司/泰克曼公司年度销售计划调整草案,经总经理办公会讨论通过、总经理批准后向地区、XX大客户部和VIP大客户部下达年度调整计划。 渠道代表、XX高级客户经理、VIP高级客户经理销售预测方法: (1)、制定销售预测时,要充分考虑“年度销售工作总方针”,特别是策略产品、策略地区和新产品推广的政策对于该区域的销售的影响。 (2)、渠道代表、地区经理、经销商首先对自己责任区域内的客户采购意向进行调查; (3)、通过分析,对于客户采购意向可能转变成销售量的最高、最低、最可能的数量和概率进行估算; (4)、对于不同的销售人员的数据分配“权重”; (5)、加权平均值作为最终的销售预测值。 业绩责任额: (1)、每年10月份的年度经理会议之前,以“年度销售工作总方针”为指导,对各地区、XX大客户部、VIP大客户部报告上来的销售预测值由销售总监助理和销售总监进行修正整合,特别关注由于销售政策和策略的改变而影响的地区责任额。 (2)、确定各地区下一年度的业绩责任额,将各个地区的责任额统计称为“总部年度销售业绩责任额”,将总部销售责任额和各地区业绩责任额报请总经理批准。销售总监对全公司年度销售责任额负责,XX公司年度销售责任额由XX产品经理负责,XX公司年度销售责任额由XX公司产品经理负责。 (3)、各地区责任额和总部责任额在10月份年度经理会议上宣布。 地区办事处年度销售计划 (1)、根据“年度销售工作总方针”和整个地区市场的外部环境及地区办事处内部环境来综合制定“地区办事处年度市场销售策略”,明确地区办事处层级下一年度重点区域、重点客户、重点产品推广、重点营销措施以及与对手的竞争方法和期望达到的市场占有率。9月底之前,与销售总监就此进行讨论,并最终确定。 (2)、每年10月的年度经理会议之后,对地区办事处未来一年的业绩责任额进行评估,并责任到人。 XX大客户部销售计划 (1)、每年7月的季度经理会议之后,根据各地区办事处的下年度销售预测和XX大客户部自己掌握的市场情况,确定全国大客户名单,并预测大客户销量。 (2)、每年10月的年度经理会议之后,对XX大客户部未来一年的业绩责任额进行评估,并责任到人。 VIP大客户部销售计划 (1)、每年7月的季度经理会议之后,根据各地区办事处的下年度销售预测和VIP大客户部自己掌握的市场情况,确定大客户名单,并预测大客户销量。 (2)、每年10月的年度经理会议之后,对VIP大客户部未来一年的业绩责任额进行评估,并责任到人。 经销商年度销售计划:经销商在地区经理和渠道代表的指导下,按照签定的合同,完成业绩责任额。 销售业务处理 XX直销业务处理流程为: (1)、XX高级客户经理与大客户确认销售需求后,由销售助理草拟合同或协议。 (2)、地区经理对销售订单的折扣及配置进行审核,若符合公司折扣政策且配置正确,则提交给销售总监助理审核;若不符合折扣政策或配置不合理,则返回与大客户进行协商修改,直到符合要求后提交给销售总监助理审核。 (3)、销售总监助理负责对合同进行审核,主要审核价格折扣、配置、保修期、库存等,确保合同符合公司销售政策且填写规范(直销价格不低于___%,分销设备不低于___%,耗材不低于___%,保修期不超过___年),发现价格折扣特殊、保修期特殊、库存无法满足等情况提交销售总监审核、总经理审批。 (4)、如销售总监助理审核无误、或销售总监审核、总经理审批后,转出纳对订单的预付款到款情况进行审核,无误后交由商务经理审核并执行采购程序。 (5)、到货后,继续由会计审核欠款,审核无误后交商务经理安排发货。 (6)、发货后,财务根据发货单做帐,地区经理追踪货物到货情况,并及时安排高级客户经理或渠道代表或维修工程师前往安装并取得验收报告。验收报告按规定发给相关人。 (7)、在紧急情况下(绿色通道),可在销售总监助理审核后转交销售总监审核、总经理审批后直接转商务经理安排发货。 (8)、绿色通道使用条件为经总经理特批的特殊客户且公司仓库有备货,其他情况下应设为关闭。 XX分销业务处理流程为: (1)、由渠道代表与经销商确认需求后,由销售助理填写订单。 (2)、地区经理对销售订单的折扣及配置进行审核,若符合公司折扣政策且配置正确,则提交给销售总监助理审核;若不符合折扣政策或配置不合理,则返回与经销商进行协商修改,直到符合要求后提交给销售总监助理审核。 (3)、销售总监助理负责对合同进行审核,主要审核价格折扣、配置、保修期、库存等,确保合同符合公司销售政策且填写规范(直销价格不低于___%,分销设备不低于___%,耗材不低于___%,保修期不超过___年),发现价格折扣特殊、保修期特殊、库存无法满足等情况提交销售总监审核、总经理审批。 (4)、如销售总监助理审核无误、或销售总监审核、总经理审批后,转商务经理审核库存情况。 (5)、如果公司有备货,则转出纳审核是否全额到款、会计审核以往交易是否有欠款,审核符合公司规定的由商务经理安排发货,并由渠道代表于到货时取得验收报告。 (6)、如果公司没有备货,则转出纳审核预付款到款情况,在预付款到后进入采购流程。到货后,由出纳审核是否全额到款,会计审核以往交易中是否有欠款,审核无误后交商务经理安排发货。 (7)、发货后,财务根据发货单做帐,地区经理追踪货物到货情况,并及时安排渠道代表或维修工程师前往安装并取得验收报告。验收报告按规定发给相关人。 (8)、在紧急情况下(绿色通道),可在销售总监助理审核后转交销售总监审核、总经理审批后直接转商务经理安排发货。 (9)、绿色通道使用条件为经总经理特批的特殊经销商且公司仓库有备货,其他情况下应设为关闭。 XX外贸业务处理流程为: (1)、医院或经销商在与渠道代表确认销售需求后,由销售助理草拟销售协议。 (2)、地区经理对销售订单的折扣及配置进行审核,若符合公司折扣政策且配置正确,则提交给销售总监助理审核;若不符合折扣政策或配置不合理,则返回与医院或经销商进行协商修改,直到符合要求后提交给销售总监助理审核。 (3)、销售总监助理负责对协议进行审核,主要审核价格折扣、配置、保修期、库存等,确保合同符合公司销售政策且填写规范(直销价格不低于___%,分销设备不低于___%,耗材不低于___%,保修期不超过___年)。 (4)、如销售总监助理审核无误后交由销售总监审核,价格折扣特殊、保修期特殊、库存无法满足等情况须经总经理审批后,转渠道代表与外贸公司签定合同。 (5)、正式的外贸合同提交给采购管理审核条款及欠款,审核无误后交总经理签署合同,合同签定后等外贸公司开出信用证后由采购管理制作采购订单并通知香港订货。特殊情况下(绿色通道)可由总经理签署合同后,不必等信用证即可进入采购流程,但这种情况必须得到总经理的书面签字同意。 (6)、香港公司则根据信用证要求安排发货。 (7)、发货后,由采购管理通知地区经理发货情况,并由地区经理及时安排渠道代表或维修工程师前往安装并取得验收报告。验收报告按规定发给相关人。 XX的直销业务处理流程为: (1)、销售代表与医院联系确定医院需要货时,填写借货单,由地区经理审核后交由商务经理审核并安排发货。若一次借货在______个/元以上由销售总监审核、总经理审批(连续_____天内的借货视为一次借货)。 (2)、销售代表必须在送交医院时请收货人签收,收据交商务经理备案。 (3)、定期与医院结算时,由地区销售助理填写订单,总监助理审核后会计做帐。 (4)、由财务总监定期组织帐、货的清查核对。 XX的分销业务处理流程为: (1)、渠道代表确认经销商的需求后由销售助理填写订单; (2)、地区经理对销售订单的折扣进行审核,若符合公司折扣政策,则交与销售总监助理审核,若不符合折扣政策,则返回渠道代表或经销商进行修改,直至符合要求为止,再交与销售总监助理。 (3)、销售总监助理对订单的价格体系进行审核,若符合规定,则交出纳审核到款、会计审核欠款;若不符合规定,则交销售总监审核、总经理审批后交出纳审核,若不能通过则返回总监助理并返回至地区经理。(直销价格不低于___%,分销吻合器不低于___%,平片不低于___%,补片不低于_____元/个) (4)、出纳对订单的到款情况进行审核,无误后交与会计,会计对签定订单的单位的欠款情况进行审核,若无欠款则交由商务经理安排发货。 (5)、商务经理填写发货单交由库房管理员发货。 (6)、库房管理员发货后,填写出库单,一联交财务部会计做账,一联交商务经理存档。 (7)、商务经理根据出库单编制发货清单,留与经销商/销售代表、地区经理、销售总监备查。 (8)、XX紧急情况下的定单处理流程(绿色通道流程)为销售总监助理审核后直接由销售总监审核、总经理审批后转商务安排发货。 (9)、绿色通道发货后,由商务部催办相关人补办手续。 紧急情况流程启用要求: (1)、绿色通道平常设为关闭。 (2)、只有当经销商/医院确实出现难以预料的特殊情况,为维护与经销商/医院长期合作关系,经总经理判断无坏帐或其他风险的情况下方可使用。 销售费用管理 销售部费用管理销售部费用是指销售部为保证地区办事处、XX大客户部、VIP大客户部的销售业务正常开展而必须支出的费用,主要包括个人费用、地区公用费用、地区销售费用和市场公关费用。 个人费用主要是指销售人员的差旅费、交通费、通讯费、银行手续费、邮寄费。 公用费用主要是指地区办事处为办公而花费的费用,主要包括办事处的房租、物业、水电、通讯、办公用品等费用。 地区销售费是指销售人员为开展业务,必须发生的零星的花费,包括与客户共进工作餐、带给客户的小礼品等。 市场公关费是指公司为开展销售业务,进行公关活动所发生的费用,包括地区公关费用、XX大客户公关费、VIP大客户公关业务费。 各种销售费用的预算: (1)公用费用具有一定的稳定性,每年8月底之前由地区办事处上报预算,并由销售总监审核汇总;人事行政部根据历史数据、地区办事处租房合同等资料进行预算。 (2)个人费用的预算:由地区办事处、XX大客户经理、VIP大客户经理每年8月底以前充分考虑本部人员的销售任务和出差情况,预算到人、到月、到每一费用项目(差旅费、交通费、通讯费、银行手续费),并由销售总监审核汇总;财务部于每年8月底以前根据财务要求进行整体预算。 (3)地区销售费的预算:由地区办事处、XX大客户经理、VIP大客户经理每年8月底以前根据销售任务、公司政策制定交际费用预算,并预算到人(实际由部门掌握)、到季度,并由销售总监审核汇总;财务部于每年8月底以前根据财务要求进行整体预算。 (4)地区公关费用预算:每年8月底以前由地区经理将本地区的一年的预备组织的医生活动、客户的节日费用、医生出国费用、支持单个医生的参加国内的会议费用进行预算,并由销售总监审核汇总;财务部于每年8月底以前根据财务要求进行整体预算。 (5)XX大客户部公关费用预算:每年8月底以前由XX大客户部按照项目进行预算,并由销售总监审核汇总;财务部于每年8月底以前根据财务要求进行整体预算。 (6)VIP大客户部公关费用预算:每年8月底以前由VIP大客户部按照项目进行预算,并由销售总监和市场总监审核;财务部于每年8月底以前根据财务要求进行整体预算。 (7)每年9月的总经理办公会上,与会人员就由销售总监提交的预算草案和由财务部制定的预算草案进行讨论,讨论通过后由总经理审批并报财务部执行。 (8)每年4月的半年经理会议前,财务总监和销售总监协商调整销售费用预算,经总经理批准后在半年经理会议上宣布调整后的预算。 地区公用费用的管理 (1)预算内的公用费用,由地区经理签字、人事总监审批后转财务部报销。 (2)超预算的公用费用,由地区经理签字、人事总监审核、总经理审批后转财务部报销。 个人费用的管理 (1)个人费用中的通讯费、银行手续费、市内交通费按预算执行。 (2)差旅费的使用采取先申请后花费的制度。 (3)渠道代表的差旅费,由渠道代表向地区经理提出申请,地区经理审批后到财务备案。 (4)驻地区的XX高级客户经理、VIP高级客户经理的差旅费,分别归属所属办事处,由地区经理掌握,地区经理具有审核权,其所在的大客户部经理具有审批权。驻地区的XX高级客户经理、VIP高级客户经理的差旅费不得挪作其他渠道代表使用。 (5)总部机动XX高级客户经理、VIP高级客户经理的差旅费由使用者向所属的大客户部经理提出申请,大客户经理审批后到财务备案。 (6)地区经理、XX大客户经理、VIP大客户经理的差旅费向销售总监提出申请,销售总监审批后到财务备案。 (7)销售总监的差旅费向总经理申请,总经理批准后到财务备案。 (8)个人费用的中的差旅费,报销时由审核、审批人签字。 地区销售费的管理 (1)地区经理和渠道代表的地区销售费,由地区经理统一掌握,报销时由渠道代表和地区经理同时签字后到财务报销。地区经理应考虑到地区销售费在各个代表之间平衡分配使用,公司将定期对使用情况进行检查。地区经理如有工作不便让渠道代表知晓的费用在报销时,须请销售总监签字方可报销。 (4)驻地区的XX高级客户经理、VIP高级客户经理的地区销售费,分别归属所属办事处,由地区经理掌握,地区经理具有审核权,其所在的大客户部经理具有审批权。驻地区的XX高级客户经理、VIP高级客户经理的地区销售费不得分配给其他渠道代表使用。 (5)总部机动XX高级客户经理、VIP高级客户经理的地区销售费由使用者向所属的大客户部经理提出申请,大客户经理审批后使用。大客户部经理的地区销售费由个人自行掌握。 (6)地区销售费在报销时,由申请时的审核、审批人签字。 地区公关费用管理 (1)地区公关费用实行先申请、后使用的原则。 (2)由地区经理提出申请,销售总监审批;遇有大金额、预算外的,请总经理审批。 XX大客户部公关费用管理 (1)XX大客户公关费用实行先申请、后使用的原则。 (2)由XX大客户部经理提出申请,销售总监审批;遇有大金额、预算外的,请总经理审批。 (3)报销时,除审批人签字外,大客户所在地地区经理签字确认。 VIP大客户部公关费用管理 (1)VIP大客户公关费用实行先申请、后使用的原则。 (2)由VIP大客户部经理提出申请,销售总监审批,市场总监会签;遇有大金额、预算外的,请总经理审批。 (3)报销时,除审批人签字外,大客户所在地地区经理签字确认。 费用控制制度 (1)各部门的实际花费原则上不允许超过预算费用。 (2)个人费用和地区销售费的按季度进行控制,对控制情况的考核按照控制预算人的考核周期进行考核。 (3)先申请后使用的费用,申请获批准后交财务部备案。 XX大客户部业务 在公司以分销为主的情况下,为直接掌握最终客户,保持对市场的灵敏度,同时也为了集中公司优势资源,重点关注大客户医院,故设立XX大客户部。 XX大客户是指单个项目产量大、行业影响大、示范效应强的大客户医院。 由于单个项目产量大,大客户的购买往往由医院高层决策、或采用招标形式做出决策,XX大客户部应有针对性地进行促销。 XX大客户的确定:每财年初,由XX大客户经理在搜集XX高级客户经理、地区经理等反馈的信息后,根据地区性、影响力、传统合作忠诚度、当年订单数、未来客户培养等因素进行甄选。详见《XX公司大客户甄选方案》。 在具体运作过程中,XX大客户部主要负责进行项目决策人公关,开展有针对性的公关活动,地区经理指定专人做配合。 对XX大客户业务的管理,引入项目管理方式: (1)、XX大客户经理负责整个项目,可协调市场部、地区经理等人员参与,保证大客户业务的达成。 (2)、销售费用预算也应按项目进行预算。 (3)、大客户经理应对项目的成本、时间进行追踪,分析费效比。 XX大客户业务可进行直销,进行直销的医院须事先向总经理报备。 XX大客户部主要职责: (1)销售管理:制定年度XX全国大客户的发展战略和XX大客户医院年度业务计划,并组织实施;负责全国大客户医院的销售业绩,实现预定的销售目标,并对业务计划执行结果进行分析。 (2)资金管理:XX大客户医院的销售费用管理。 (3)客户关系管理:制定年度XX大客户医院拜访计划,并组织实施,确保客户满意,同大客户医院高层和设备科建立良好的关系。 (4)市场推广活动实施:执行大客户医院的市场推广计划和策略产品和策略地区的业务计划,并对执行结果进行分析。 (5)职能业务协调:协调市场部、地区经理、维修部、VIP客户部与本部门的关系,调动各种资源提高对大客户的服务 (6)信息管理:收集大客户医院的需求信息和满意度信息。 XX大客户经理岗位职责: (1)制定年度XX公司全国大客户的发展战略,编制大客户业务计划,建立XX大客户的全国网络。 (2)制定XX大客户部的年度关键业绩指标,逐层分解责任到人并报人事行政部备案。 (3)指导和支持全国XX高级客户经理工作,完成各个地区XX大客户年度关键业绩指标。 (4)协调市场部、地区经理、维修部、VIP大客户部与本部门的关系,调动各种资源提高对大客户的服务。 (5)按照公司制度的要求完成各种报告。 XX高级客户经理岗位职责: (1)依据年度XX公司全国大客户的发展战略,建立所分管XX大客户网络。 (2)完成所分管XX大客户年度关键业绩指标。 (3)协调各种关系,调动各种资源提高对大客户医院的服务。 (4)按照公司制度的要求完成各种报告。 拜访大客户医院的主管人员的要求: (1)要特别重视大客户的各种意见,并进行及时处理或及时反馈给上级领导。 (2)对XX大客户的拜访,XX大客户部人员要和地区经理、渠道代表密切配合; (3)要保持对大客户的拜访频率,至少每月电话拜访一次,购买决策关键阶段要视情况增加拜访次数。 (4)总经理、销售总监、市场总监在出差到各地区时,XX大客户经理须安排拜访大客户,保持高层领导与这些客户的经常性见面 VIP大客户部业务 在公司以分销为主的情况下,为直接掌握最终客户,保持对市场的灵敏度,同时也为了集中公司优势资源,重点支持VIP医生网络,故设立VIP大客户部。 VIP大客户是指对于公司现在和未来的长期业务发展具有影响力的,在当地的标志性医院里担任相关科室重要职务,在该地区内某项医学技术的代表性人物之医学专家。或是购买频繁、或总购买量较大、有一定示范效应的医生或其他重要决策人。 由于VIP大客户对于公司现在和未来的长期业务发展具有影响力,大多数属于购买频繁、累计购买量大的情况,所以采取相应措施,增加其忠诚度是VIP大客户部的重要工作。 VIP大客户的确定:每财年初,由XX大客户经理在搜集XX高级客户经理、地区经理等反馈的信息后,根据地区性、影响力、传统合作忠诚度、当年订单数、未来客户培养等因素进行甄选。详见《XX公司VIP客户甄选方案》 VIP大客户部主要做好VIP的关系维护,增加VIP的忠诚度。 对VIP大客户业务的管理,引入项目管理方式: (1)、负责某个具体的VIP大客户的VIP高级客户经理可以负责整个项目,和VIP大客户达成合作意向,明确公司将在某个具体的VIP大客户上面的投入、产出; (2)、定期分析公司投入和销量的关系,进行费效比分析。 VIP大客户部主要职责: (1)、销售管理:制定年度VIP医生网络的发展计划和VIP医生年度业务计划,并组织实施;负责VIP医生的销售业绩,实现预定的销售目标,并对业务计划执行结果进行分析。 (2)、资金管理:VIP医生的销售费用管理。 (3)、客户关系管理:制定年度VIP医生拜访计划,并组织实施,确保客户满意,同VIP医生建立良好的关系。 (4)、针对VIP医生的公关活动实施:执行VIP医生的推广计划和策略产品和策略地区的业务计划,并对执行结果进行分析。 (5)、职能业务协调:协调市场部、地区经理、维修部、XX大客户部与本部门的关系,调动各种资源提高对VIP医生的服务 (6)、信息管理:收集VIP医生的需求信息和满意度信息。 VIP大客户经理岗位职责: (1)、制定年度VIP医生网络的发展计划,建立VIP医生的全国网络。 (2)、配合人事行政部制定VIP高级客户经理的年度关键业绩指标,逐层分解责任到人。 (3)、指导、支持VIP高级客户经理工作,完成各个地区VIP大客户年度关键业绩指标。 (4)、协调市场部、地区经理与本部门的关系,调动各种资源,通过各种方式提高VIP医生对于公司的忠诚度。 (5)、按照公司制度的要求完成各种报告。 VIP高级客户经理岗位职责: (1)、依据年度VIP医生网络的发展计划,建立VIP医生的地区网络。 (2)、完成各个地区VIP医生年度业绩指标。 (3)、协调各种关系,调动各种资源,通过各种方式提高所分管的VIP医生的公司忠诚度。 (4)、按照公司制度的要求完成各种报告。 对VIP大客户的拜访应特别注意: (1)、要特别重视大客户的各种意见,并进行及时处理或及时反馈给上级领导,维护其忠诚度; (2)、对VIP大客户的拜访,VIP大客户部人员要和地区经理、渠道代表以及分销商人员密切配合、分工合作; (3)、要保持对大客户的拜访频率,VIP大客户至少每周拜访一次。 (4)、总经理、销售总监、市场总监在出差到各地区时,VIP大客户经理或地区经理须安排拜访大客户,保持高层领导与这些客户的经常性见面。 地区办事处管理 地区办事处是公司业务主要来源,销售部要加强对地区办事处的管理,地区办事处也应加强自我管理,争取更好的完成销售任务,为公司的发展做出贡献。 地区办事处要建立例会制度,包括周例会和月例会。 地区办事处周例会内容: (1)、上周销售进度:对上周确定的重点经销商销售计划以及制定的销售策略的执行情况进行追踪,讨论是否策略上存在偏差,总结经验教训,对策略进行进行修正。 (2)、下周销售计划:确定下一周的重点经销商开发计划和策略,研讨行动方案。 (3)、上周市场活动进度:地区性的市场活动开展情况总结、策略修正; (4)、下周市场活动安排:下周继续进行的或要开展的地区性市场活动计划。 (5)、下周地区办事处行政安排:对于下一周地区办事处行政事件提前安排。 地区办事处周例会的要求: (1)、每周一次,时间可以安排在周五下午、周六上午或周一上午。 (2)、会议前地区经理首先检查本周渠道代表的日报表、周报表是否按照要求填写,并进行以上内容资料的准备,言之有物,不可以敷衍了事。 (3)、会议前渠道代表完成本周日报表、周报表,并对以上内容进行准备。 (4)、地区销售助理对会议内容按照“每周业务例会报表”格式记录,并且在下周一上午12:00前电子邮件形式报告到销售总监助理。 (5)、销售总监助理将所有的报告在周一下午5:00前报告给销售总监。 地区办事处月例会: (1)、组织填写每月销售数量目标管理表:追踪各个经销商各个品项的销售数量的达成率,对于超过预估的总结经验,低于预估的寻找问题所在。 (2)、组织填写每月销售金额目标管理表:总结各个经销商的销售金额的达成率,寻找价格因素对于销售的影响。 (3)、经销商销售进度总结:讨论经销商的销售进度,对于没有进展的经销商寻找问题所在,责成渠道代表指导经销商建立下一个月的销售计划。 (4)、地区办事处费用控制表:讨论预算与实际花费的比较,对于本月超过预算的个人和事件提出警示,拿出在下个月的节约方案。 地区办事处月例会的要求: (1)、每月的最后一周的周例会作为月例会时间。 (2)、在会议之前,地区经理需要检查渠道代表每月工作计划和总结表、经销商销售进度管理表、个人费用控制报告单和应收票据明细表,寻找本月销售进度的得失,明确下月工作重点、下月主要市场活动。 (3)、地区销售助理对会议内容进行记录,并且在下周一上午12:00前电子邮件形式报告到销售总监助理。 (4)、销售总监助理所有的报告在周一下午5:00前报告给销售总监。 渠道代表的管理 本条所指的渠道代表,包括XX渠道代表、XX渠道代表。 渠道代表承担自己负责的经销商的销售业务,承担这些客户的年度销售责任额。 渠道代表与分销商联席会议: (1)、每月初和月中负责分销商的渠道代表与分销商销售人员开会,讨论经销商的业务进展,寻找差距,共同研讨解决建议。 (2)、渠道代表将会议结果报告地区经理,由地区经理决定解决办法。 (3)、在地区办事处周例会上,报告分销商的销售状况给地区经理。 渠道代表对分销商的拜访: (1)、分销商是我公司的大客户,同时也是生意合作伙伴。 (2)、渠道代表要重视与分销商的合作,注意拜访态度,不可以盛气凌人,更不可以接受分销商付费的各种馈赠和吃饭、娱乐等消费。 (3)、注意倾听分销商的各种要求或者不满,及时反馈到上级领导。 (4)、在分销医院的业务工作上应以分销商为主,我公司渠道代表主要起支持作用。 (5)、不可以向分销商的销售代表、医院客户透露《分销合同》的所有内容。 (6)、在各种节假日、分销商老板的生日给分销商以慰问,或报请地区办事处给以慰问。 (7)、注意保守本公司机密,不回答自己权力之外的问题。 (8)、总经理、市场总监、销售总监在出差到各个地区办事处时,需要时协助地区经理安排拜访分销商的计划,保持高层领导与分销商的经常性见面。 渠道代表负责分销商的划分: (1)、各个渠道代表负责的分销商在地理上尽量比较靠近,比较利于交通的安排。 (2)、原则上渠道代表负责的分销商的销售额与该渠道代表的个人能力基本相当。 (3)、新任渠道代表在试用期内不能承担所负责的分销商业务成败的责任,必须由地区经理或资深渠道代表辅导,辅导者拥有该责任区的业绩金额和责任。 (4)、对于地区办事处区域内的大经销商,需要由资深渠道代表负责业务,以保证公司整体业务安全。 (5)、对于渠道代表自行开发的分销商原则上归该渠道代表负责。 (6)任何渠道代表离开(调离、离职、请假),其责任分销商由地区经理指派专人代理或接管。 渠道代表负责分销商的调整: (1)、XX公司按照每季度考核结果对渠道代表的责任分销商进行调整。XX公司按照每半年度考核结果对渠道代表的责任分销商进行调整。 (2)、对渠道代表的责任分销商调整时,同时进行该个人业绩责任额和业务费用预算的调整。 (3)、XX公司每季度考核各个分销商的实际金额与预估金额的业绩达成率,达成率低于60%的分销商必须自该渠道代表的责任区内调整出来。 (4)、XX公司每半年考核各个分销商的实际金额与预估金额的业绩达成率,达成率低于60%的分销商必须自该渠道代表的责任区内调整出来。 (5)、被调整出来的分销商,地区经理可在地区渠道代表中间采取招标形式予以重新分配,“中标”标准是下一季度(或半年度)的业绩责任额为在上一季度(或半年度)的基础上成长33%,无人“中标”的分销商由地区经理负责日常的业务工作。若渠道代表期望自地区经理手中继续取得该分销商,下一季度(或半年度)必须承担在上一季度(或半年度)的基础上成长33%的业绩责任额。 分销商管理 分销商是我公司销售链上的重要一环,对经销工作进行日常管理是保证公司正常销售流的重要基础,也是地区经理和渠道代表的重要工作内容。 分销商资料: 1、法定资料: (1)、营业执照复印件。 (2)、法人身份证复印件。 (3)、负责人身份证复印件。 (4)、税务登记证。 (5)、医疗器械(三类)经营许可证复印件。 2、基本资料; (1)、法定全称。 (2)、开户行及帐号。 (3)、办公地址,仓库地址。 (4)、办公电话、传真、电子邮件。 (5)、负责我公司产品销售的业务经理个人资料。 3、客户特征资料: 资金实力,发展潜力,其他代理品牌,经营理念,经营历史,经营政策,企业文化。 财务状况资料: 财务表现,销售进度趋势,经理人和业务人员的素质和品行,市场上客户的评价,与本公司的合作态度。 分销商日常管理办法: 签约前填写办理的表格和手续: (1)、年度销售市场计划书。 (2)、经销商注册登记表。 (3)、经销商信用押金的收取与押金单的填写。 签约时必须有各种法定资料和基本资料。 签约后的管理: (1)、签约后15天内,必须备货年度任务的1/6。 (2)、签约年度内接受我公司的销售/产品培训2次。 (3)、按照月度填写“市场销售报表”。 (4)、按照季度填写“季度市场计划书”。 (5)、按照月度作“下月预估订货单”。 (6)、每月与我公司代表清查库存一次。 (7)、出现坏品时,与我公司配合填写“坏品报告单”。 (8)、接受按季度的“季度考核单”。 (9)、当有市场活动时双方商议活动的各项组织程序和内容,填写“市场促销活动申请单”。 (10)、每月至少2次,与我公司渠道代表联席会议,共同研讨销售工作。 经销业绩责任额的评估: (1)、正式开始分销前,我公司和预备分销商分别对市场进行调查。 (2)、双方调查时,不但要评估现有的市场潜量,还要评估未来产品线扩大、人力资源增加、市场投入增加和感情因素增加后的市场潜量,将未来的成长考虑在其中。 (3)、对双方的调查结果分别给予权重,利用加权平均法计算经销业绩责任额。 (4)、经销商按照医院别、科室别、月度作出“年度市场销售计划”。 经销商的销售责任区的划分: (1)、经销商销售责任区域按照《分销合同》的规定的销售区域内进行。 (2)、原则上经销商的责任区的业绩产出潜力与该分销商的能力基本相当。 (3)、经销商在责任区内必须有专门的销售人员负责销售所代理的本公司产品。 (4)、本公司将指定渠道代表负责该经销商的日常管理和市场支持工作。 经销商的销售责任区的调整: (1)、按照每季度考核结果对经销商的销售责任区进行调整。 (2)、经销商每季度的业绩达成额与季度业绩责任额相比较的业绩达成率低于50%,属于严重低于“考核标准”,将取消该经销商的该责任区的代理权。 (3)、经销商的各个经销医院分别进行季度业绩达成率考核,达成率低于60%的医院必须自该经销商的责任区内调整出来。 (4)、经销商的销售责任区进行调整后,该经销商的业绩责任额需要按照实际状况进行调整并且签订补充协定,负责该经销商工作的渠道代表的业绩责任额和业务费用预算需要进行相应的调整。 分销商大会: (1)、每年的10月和4月的“季度经理会议”之后,随即举行全国分销商大会。 (2)、会议的目的是加强分销商与公司的沟通,增强理解,共同学习。 (3)、在10月的会议上,我公司需要向分销商宣讲下一年度的“年度销售工作总方针”和各个地区的销售策略,并且与分销商签订下一年度的“分销合同”。 (4)、在4月的会议上,我公司需要对上半年度的分销状况给与报告,对分销商提出整改措施,并且组织分销商共同学习产品知识和管理销售知识。 (5)、会议的组织安排由销售部负责,会议通知将提前15天发出。 直销客户管理 我公司以医疗器械分销为主,但由于各种原因,将保留少部分直销业务。 销售代表直接接触客户,代表公司开展营销活动,因此,对直销的医院客户的各种情况进行销售代表自我管理是销售目标管理的重要内容。 直销项目的条件: (1)、XX大客户业务、VIP大客户业务可进行直销; (2)、内贸无应收帐款风险、无业务费用负担的项目; (3)、外贸订单,无业务费用; (4)、经销区域内的大型项目保留直销的权利。 直销价格的确定:按照每年营销总肩制订的地区/部门授权为准,特殊情况逐层请示到总经理。 销售服务制度 销售服务是服务营销的一个方面,也是企业销售工作的重要环节。 客户购买产品前,需要充分地了解各种采购信息,客户购买了产品后,最为担心的是使用与售后服务,公司的销售工作如何体现给与客户信息沟通,解除客户的后顾之忧,就成为争取客户、占领市场的有效手段,是公司维持客户忠诚度的最好办法,各个层级的业务单位需要时时体现“服务”的理念,让客户体验到方便、全面的服务质量。 本公司的销售服务除大型设备的维修外,以分销商为主,我公司业务代表主要在技术上予以支持。 售前服务制度: (1)、售前服务的宗旨是让客户可以最大程度的认知我公司、我公司销售人员、我公司产品性能、我公司产品价值、我公司销售服务的优势信息。 (2)、塑造和维护公司形象:各级业务人员在与客户(分销商、医院)交往过程中,需要时时注意维护公司的整体形象,维护我公司“诚、信、义”的传统。 (3)、严禁在客户面前随意传播各种本行业、厂家、本公司事物的各种小道消息,严禁信口编排本行业、厂家、本公司人员。 (4)、努力掌握产品知识:产品知识的掌握程度是评估该业务人员是否符合“专业”的一个重要方面,本公司的业务人员要求必须得到XX产品或XX产品的严格培训,获得合格证书后才可以上岗。新进渠道代表在没有获得合格证书前,不予以转正。 (5)、业务人员在拜访客户时,必须携带完整的产品资料,包括产品目录、产品报价、宣传彩页,适当携带演示的样品。上级领导要随时抽查,一经发现违反要求的业务人员将报告人事行政部给与处罚。 (6)、业务人员在向客户宣讲和演示产品时,做到不耐其烦、演示正确、宣讲清楚。不了解的内容需要实事求是回答,并且向市场部产品推广代表求得正确内容后及时向客户报告,不允许胡编乱造。 (7)、尊重客户的意见,不可以对客户的错误见解过于“直截了当”的指出,更不允许批评客户。若客户有不同观点,可以逐渐提高宣讲深度和演示,循循善诱的让客户了解各种相关信息。 售中服务制度: (1)、售中服务的宗旨是让客户解除各种采购过程中的困扰。包括销售(采购)可行性报告的撰写、改善销售通路、货物供应。 (2)、采购可行性报告:协助客户完成采购可行性报告。对于本次采购的经济效益、社会效益进行客观的评估,然后交给客户完整的报告,给与客户初步的可行性报告草案,便于客户撰写正式报告。 (3)、协助客户改善销售通路:对于客户的财力、购买权、使用需求(Money\Authority\Need)进行综合评估,针对客户在这三个方面的弱点,协助客户进行完善。 (4)、及时供货:配合物流部门的销售预估制度,对于有把握的未来订单,做到提早备货,及时供货。货物送到设备科后,及时通知使用部门,争取使用部门及时领走货物。 (5)、及时装机:有计划的安排设备装机。做到按照合同签订的时间顺序装机,优先考虑“紧急、重要”客户的装机请求。 售后服务制度: (1)、售后服务的宗旨是协助客户解决使用产品过程中的困扰。包括产品的教用、早期使用时的协助操作、中期使用的性能开发、长期使用的保养和维护。 (2)、本公司的销售服务是“工作在手术室里”。 (3)、产品教用:对于产生的新客户,或者传统客户使用新产品,必须在客户使用前进行产品教用,以避免医疗事故的发生和坏品产生。 (4)、协助操作:对于不熟悉产品的客户或者购买新产品的客户,在开始的前三次使用时渠道代表必须“跟刀”,协助客户熟悉正规的产品操作方法和产品性能。对于经常发生坏品的客户,在使用同型号的产品时,渠道代表必须做到“跟刀”。 (5)、性能开发:定期跟踪客户的产品使用状况,特别是中期使用时,需要协助客户在早期的基础上,尽可能地开发出产品所有的性能,使客户体验到“物有所值”。 (6)、长期保养和维护:渠道代表需要经常性的对售出产品进行擦洗、性能测试等保养活动;对于大型高价值设备需要在保修期内经常向客户询问使用状况;对于消耗品的备货需要定期点库存,避免过期发生损失。 维修管理制度:见《维修管理制度》 销售会议管理制度 销售会议的目的是总结过去、展望未来,为了发现问题、研究问题和探讨解决问题的方法。会议不能“会而不议、议而不决”,会议必须集中在一起讨论问题,最终拿出解决问题的办法。 季度经理会议: (1)、时间:每季度结束后15天左右召开。 (2)、参加人:总经理、各部门总监、各地区经理、产品经理、商务经理,财务经理 (3)、会议议程:在会议前15天将会议议程发放到参会人员。 各季度经理会常规内容: (1)、年末季度经理会议:讨论并决定下一季度预算,与地区经理和产品经理签订“年度责任书”。 (2)、半年度季度经理会议:修改预算,检讨上半年销售进展。 (3)、其他季度会议:检讨上一季度销售进展,检讨预算执行情况。

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